در این سوپ الفبای مدیران، برخی از شغل‌ها جذاب‌تر به نظر می‌رسند. مدیر ارشد دیجیتال (CDO) یکی از این جایگاه‌های مدیریتی است. گرچه این پست، جدید نیست اما وظایف وی روز به روز در حال جدید تر شدن است. از زمانی که وظایف یک مدیر ارشد دیجیتال تنها معرفی توانایی‌های مقدماتی دیجیتال بود و تنها یک سری اقدامات ساده انجام می‌داد عبور کرده‌ایم. مدیران ارشد دیجیتال امروز، مدیران تحول‌آفرین تلقی می‌شوند که قادرند تحولات یکپارچه و هماهنگ انجام بدهند که می‌تواند نحوه فعالیت شرکت و یا حتی کل کسب و کار آن را به کلی تغییر دهد.
طبق گزارش مکینزی، شرکت‌ها به دو علت به سراغ مدیران ارشد دیجیتال می‌روند:
- هنگامی که لازم است علت ریشه‌ای و پیجیده‌ای در سازمان کشف شود. این علت‌ها، پیش‌نیاز تحول دیجیتال هستند و باید کاملا درک و یا اصلاح شوند.
- هنگامی که مدیرعامل متوجه می‌شود که شرکت/سازمان وی قادر نیست با ساختار فعلی، با چالش‌های اولیه تحولی یکپارچه روبرو شود.
در حقیقت، شاخص ارزیابی عملکرد یک مدیر ارشد دیجیتال موفق این است که دیگر به حضور وی در سازمان نیازی نباشد. شرکت دیجیتالی که عملکرد بالای دارد به یک CDO نیازی ندارد (شاید بخواهد وی را مدیرعامل شرکت کند).
تمرکز اصلی این مقاله به پنج حوزه است که یک مدیرارشد دیجیتال باید در یک سازمان اصلاح کند تا آن سازمان به تحول دیجیتال برسد:
- دیحیتال را در استراتژی درونی‌سازی کند:
دیجیتال یک چیز نیست، بلکه روش انجام چیزهاست. بسیاری از شرکت‌هابه دنبال استراتژی دیجیتال هستند در حالی که باید به دنبال یکپارچه‌سازی دیجیتال در تمام جنبه‌های کسب و کار باشند. (کانال‌ها، روندها، مدل عملیاتی، مشوق‌ها و همین‌طور فرهنگ سازمانی). مطالعات مکینزی نشان می‌دهد که شرکت‌های موفق توانسته بودند، اقدامات دیجیتال را با روند طرح‌ریزی استراتژیک خود یکپارچه کنند.
برای این کار، مدیرارشد دیجیتال باید با مدیرعامل، مدیرارشد اطلاعات، مدیران واحدهای کسب و کار، مدیر ارشد مالی رابطه تنگاتنگی داشته باشد. برای اینکه مدیران ارشد دیجیتال (CDO) اعتبار کسب کرده و جایگاه خود را در جلسات تعیین راهبرد شرکت تثبیت کنند، ارائه تحلیل‌های دقیق از روندهای بازار و پیشرفت‌های حوزه فناوری و رفتار مشتری، هم در داخل و هم خارج از بخش فعالیت شرکت، بسیار مهم است.
اما مدیران ارشد دیجیتال نباید به همین جا بسنده کنند. آنها نیازمند ارائه یک چشم انداز جسورانه هستند: ۶۵ درصد از شرکت‌هایی که در تحلیل ما به عنوان «رهبران دیجیتال» شناخته می‌شوند، تحمل بالایی نسبت به ابتکارات جسورانه دارند؛ در حالی که در میان شرکت‌های با عملکرد متوسط، ۷۰ درصد از آنها میزان ریسک‌پذیری پایینی دارند. این چشم‌انداز می‌تواند شامل راه‌اندازی کسب‌وکارهای جدید، خرید فناوری‌ها یا سرمایه‌گذاری در نوآوری‌ها باشد – یکی از مدیران ارشد دیجیتال که می‌شناسیم، چابکی (agile) را به عنوان روش‌شناسی جدید توسعه نرم‌افزار برای ۴۰ درصد از پروژه‌های شرکت به شعار خود تبدیل کرد. مهم نیست این چشم‌انداز چگونه به تصویر کشیده شود، مدیران ارشد دیجیتال باید در سازمان خود به خاطر کاری شناخته شوند که شجاعانه، نوآورانه و ارزش‌آفرین باشد.
علاوه بر این، مدیران ارشد دیجیتال (CDOها) باید اهداف خود را کاملا مشخص کنند. به عنوان مثال، یک انتشارات بین‌المللی، هدف خود را کسب ۵۰ درصد درآمد و سود خود از رسانه‌های دیجیتال در مدت ۱۰ سال تعیین کرد و تقریباً در نصف آن زمان به این هدف دست یافت.
- مشتریان شرکت را کاملا بشناسید:
در حالی که اکثر شرکت‌ها ادعا می‌کنند که مشتریان خود را می‌شناسند، مدیران ارشد دیجیتال (CDOها) باید درک عمیق از مشتری را به نیروی محرک و یک قابلیت کلیدی سازمان تبدیل کنند. با توجه به سرعت بالای تغییر تکنولوژی و عادات مشتریان، ایجاد یک دیدگاه عمیق و دقیق از رفتار مشتری در تمام کانال‌ها، امتیاز بزرگی محسوب می‌شود و به مدیران ارشد دیجیتال قدرت به چالش کشیدن وضع موجود و ایجاد تغییر را می‌دهد. برای مثال، یک مدیر ارشد دیجیتال از مفهوم سفر مشتری (customer journey) و داده‌های کلان (big data) برای این مسیرها استفاده کرد تا به همکارانش نشان دهد که فرصت‌ها و چالش‌ها در کجا وجود دارند و بدین ترتیب، می‌تواند باورهای غلط را اصلاح کند.
این نوع تحلیل، قطعا حیاتی است، اما بخش به همان اندازه مهمی از وظایف مدیر ارشد دیجیتال، درک اهمیت مشتری برای سازمان است.
برای مثال، یک مدیر ارشد دیجیتال، داشبوردهای واضح و بصری جذابی در مورد سفر مشتری ایجاد نمود و در جلسات و هنگام تصمیم گیری به آنها اشاره کند. مدیر ارشد دیجیتال دیگری یک “اتاق جنگ” با قابلیت دیجیتال و گزارش لحظه‌ای از چندین معیار کلیدی دیجیتال راه‌اندازی کرد، که به زودی به تبلت و تلفن‌های هوشمند سایر مدیران ارشد منتقل می‌شود. مدیر ارشد دیجیتال دیگری به طور منظم ایمیل‌های سراسری برای کل شرکت ارسال می‌کند و در آنها بر نوآوری‌های مشتری، بینش‌ها و حکایت‌های “صدای مشتری” تأکید می‌کند. چنین اقداماتی می‌تواند به کسب‌وکار کمک کند تا به طور خاص‌تری به مشتری فکر کند. و با یک سوال کلیدی به تمام مسائل نزدیک شوند: این چه تاثیری بر مشتریان خواهد داشت؟
قابلیت‌های دیجیتال در نهایت، زیرساختی مهم برای بهبود تجربه مشتری ایجاد می‌کنند. وظیفه مدیر ارشد دیجیتال (CDO) است که آن دسته از کارکردهایی را که در آنها بخش دیجیتال حیاتی است، شناسایی کند. برای مثال، سرمایه‌گذاری روی قابلیت‌های اتوماسیون برای پاسخگویی سریع به تعاملات مشتری، توسعه قابلیت‌های گزارش‌گیری و تجزیه و تحلیل پیشرفته برای تفسیر نیازهای مشتری، ساخت رابط‌های کاربری نوآورانه برای جمع‌آوری داده‌های مشتری (به عنوان مثال، یک روش پرداخت جایگزین)، و ایجاد سازوکارهایی برای ارائه محتوا و پیشنهادات در تمام کانال‌های مرتبط. اگرچه مدیر ارشد دیجیتال باید با رهبری بازاریابی و فناوری اطلاعات همکاری نزدیک داشته باشد، اما او باید سفر تجربه مشتری را باز تعریف کند و نیازمندی‌ها را برای توسعه و سپس پشتیبانی از یک سیستم پویا که به طور مداوم در حال یادگیری و تکامل است، شناسایی نماید.
- چابکی، شتاب و داده بسازید.
مدیران ارشد دیجیتال (CDOها) می‌توانند با ایجاد یک «روحیه دیجیتال» در کل سازمان، پایه‌های محکمی برای تغییر بنا کنند. این می‌تواند شامل برگزاری روزهای کد نویسی برای هیئت مدیره یا برگزاری هکاتون‌های سراسری شرکت باشد. با این حال، هسته اصلی ایجاد این روحیه، افزایش «نرخ سوخت و ساز» سازمان است. این کار با تغییر عادت‌های اساسی، مانند برگزاری جلسات رهبری استراتژیک به صورت هفتگی یا حتی دو هفته‌ای برای نهادینه کردن ایده حرکت با سرعت بیشتر، آغاز می‌شود.
مدیران ارشد دیجیتال (CDOها) باید به نحوه عملکرد سازمان نگاه کنند و راه‌هایی برای تزریق سرعت به فرآیندها بیابند. در برخی موارد، این کار می‌تواند به سادگی با همکاری با بخش فناوری اطلاعات برای خودکار کردن فرآیندهای توسعه موجود انجام شود. اما در موارد دیگر، به تغییرات اساسی در نحوه کار شرکت نیاز دارد، مانند تعیین اهداف بسیار تهاجمی (مثلاً تنها شش هفته) برای رساندن یک محصول به بازار. برخی از مدیران ارشد دیجیتال با راه‌اندازی «کارخانه‌های دیجیتال» این کار را انجام می‌دهند که گروه‌های چندوظیفه‌ای هستند که روی توسعه یک محصول یا فرآیند با استفاده از روشی فناوری، عملیاتی یا مدیریتی متفاوت از سایر بخش‌های شرکت تمرکز دارند. ادغام این کارخانه‌ها در واحدهای تجاری این مزیت را دارد که فرهنگ جدید را گسترش دهد و رویکرد کارخانه دیجیتال را به رویه‌ای عادی تبدیل کند.
مدیریت یک مجموعه از این نوع ابتکارات، نیازمند قاطعیت است. اگر داده‌ها نشان دهند که یک نمونه اولیه کار نمی‌کند، مدیر ارشد دیجیتال (CDO) باید بی‌رحمانه پروژه را متوقف کند، هر آنچه از این تجربه آموخته شده را بگذارد و به کار دیگری بپردازد. از طرف دیگر، مدیران ارشد دیجیتال باید فرآیندهای بودجه‌بندی انعطاف‌پذیری را ایجاد کنند تا پروژه‌هایی که نشانه‌هایی از موفقیت را نشان می‌دهند، بتوانند به سرعت منابع لازم برای توسعه را به دست آورند.
- شبکه را گسترش دهید.
در دنیای دیجیتال، تهدیدها اغلب از سوی رقبای شناخته‌شده نمی‌آیند، بلکه از سوی فناوری‌های نوآورانه‌ای سرچشمه می‌گیرند که کسب‌وکارهای جدید، استارت‌آپ‌هایی که مدل‌های کسب‌وکار تثبیت‌شده را به چالش می‌کشند، یا پیشرفت‌های جدید خارج از چارچوبی که شرکت فضای رقابتی خود را تعریف کرده است، امکان‌پذیر می‌کنند. برای مثال، یکی از ترندهای بزرگ در بخش پرداخت، ادغام عملکردهای تجاری و پرداخت در یک اپلیکیشن است؛ بنابراین، می‌توانید هزینه غذای رستوران خود را با استفاده از اپلیکیشن OpenTable که برای رزرو میز خود استفاده می‌کردید، پرداخت کنید.
مدیران ارشد دیجیتال (CDO) موفق، به شدت از چنین روندهایی آگاه هستند. آنها شبکه‌ای از افراد، فناوری‌ها و ایده‌ها را بسیار فراتر از شرکت خود ایجاد می‌کنند و دائماً در حال پایش چشم‌انداز کسب‌وکارهای کوچک برای شناسایی شرکای بالقوه یا خریدهایی هستند که می‌توانند قابلیت‌های مکمل را ارائه دهند. برخی از مدیران ارشد دیجیتال تا ۵۰ درصد از وقت خود را صرف کار با شرکای خارجی برای ایجاد روابط کاری مؤثر می‌کنند که از قابلیت‌های هر سازمان نهایت استفاده را می‌برد. برای کمک به وارد کردن این صداهای بیرونی به سازمان، بسیاری از مدیران ارشد دیجیتال، هیئت‌های مشاوره‌ای از رهبران استارت‌آپ تشکیل می‌دهند یا هیئت‌های «چالش‌گر» متشکل از افراد با تجربه و تخصص دیجیتال ایجاد می‌کنند تا ابتکارها و استراتژی‌های شرکتی را بررسی کنند. در سطحی معمولی‌تر، آنها به طور منظم از تکنولوژیست‌ها یا کارآفرینانان برای صرف ناهار گروهی دعوت می‌نمایند.
ایجاد یک شبکه داخلی به همان اندازه مهم است زیرا سیستم ها و فناوری های شرکت باید به اندازه کافی انعطاف پذیر باشند تا بتوانند با طرف های خارجی کار کنند. به طور خاص، مدیران ارشد دیجیتال باید با رهبران فناوری اطلاعات برای توسعه رابط‌های برنامه نویسی کاربردی (API) و معماری مبتنی بر کلاود که با اکوسیستم گسترده تری از ارائه دهندگان کار می کند، همکاری کنند. برخی از مدیران ارشد دیجیتال خیلی دیر متوجه می شوند که عملکردهایی مانند انطباق، امور مالی، منابع انسانی، حقوقی، تدارکات و ریسک نیز برای پشتیبانی از یک شرکت با تمرکز بیشتر بر دیجیتال نیاز به تغییر دارند. به عنوان مثال، در یک شرکت، تلاش برای تسریع زمان رسیدن به بازار در حال انجام است، اما بخش تدارکات همچنان بر این اصرار دارد که تأیید یک فروشنده به ۶ ماه زمان نیاز دارد. تغییر چنین فرآیندهای حمایتی آسان نیست – بخش ها اغلب دلایل موجهی برای انجام فرآیندها به شیوه فعلی دارند. اما اگر یک مدیر ارشد دیجیتال شبکه های داخلی را زودتر ایجاد نکند و با رهبران کل تجارت درگیر نشود، میانجیگری برای راه حل های میانی و آزمایش روش های جدید عملیاتی که برای پیشرفت ضروری است، تقریبا غیرممکن خواهد بود.
- اقدام کنید
در نهایت، مدیران ارشد دیجیتال (CDOها) نه بر اساس کیفیت ایده‌هایشان، بلکه بر اساس توانایی آنها در رهبری تیم‌های مختلف، هدایت پروژه‌ها، غلبه بر موانع و ایجاد تغییر یکپارچه ارزیابی می‌شوند.
برای انجام کارها اغلب به مهارت‌های مذاکره قوی نیاز است. به عنوان مثال، مدیر ارشد دیجیتال یک شرکت خدمات مالی را در نظر بگیرید که می‌خواست واحدهای تجاری را از تخلیه منابع فناوری اطلاعات در پروژه‌های مستقل که با استراتژی کلی همسو نبودند، بازدارد. مدیر ارشد دیجیتال با مدیر ارشد اطلاعات (CIO) همکاری نزدیکی داشت و توافق کرد که از بودجه جدید خود برای تأمین مالی برخی از پروژه‌های او استفاده کند. همچنین با اختصاص دادن افراد کلیدی به ابتکارات مهم دیجیتال (که همچنین به او بینش در مورد کارهای مدیر ارشد دیجیتال می‌داد) به حفظ و انگیزه بخشیدن به آنها کمک کرد. در عوض، مدیر ارشد اطلاعات موافقت کرد که از حمایت از ابتکاراتی که مدیر ارشد دیجیتال صراحتا آنها را تأیید نکرده بود، دست بردارد. در نهایت هر دو برنده شدند و اکنون رابطه کاری نزدیکی با هم دارند.
مدیر ارشد دیجیتال (CDO) جدید از تعیین زودهنگام اهداف کوتاه‌مدت که منجر به دستاوردهای سریع و لحظات درخشان می‌شود، بهره‌مند خواهد شد. این دستاوردها به ایجاد اشتیاق و انگیزه کمک می‌کنند. برخی از مدیران ارشد دیجیتال متوجه می‌شوند که راه‌اندازی بخش بازاریابی-تجارت الکترونیک، راهی عالی برای اثبات سریع ارزش است، در حالی که برخی دیگر با خودکارسازی فرآیندهای کلیدی، اقدام به کاهش سریع هزینه‌ها می‌کنند. تعریف نحوه اندازه‌گیری موفقیت بسیار مهم است، خواه ردیابی معیارهای کلیدی دیجیتال و کسب‌وکار – مانند درآمد رسانه‌های دیجیتال به عنوان درصد کل درآمد – یا ایجاد یک صورت سود و زیان کاملاً دیجیتال (یا هر دو) باشد. برای اینکه شاخص‌های کلیدی عملکرد برای کل کسب‌وکار معنادار باشند و اعتبار ایجاد کنند، باید با شاخص‌های مورد استفاده واحدهای تجاری تثبیت‌شده همسو شوند.
به عنوان مثال، مدیر ارشد دیجیتال جدید در یک شرکت خدمات مالی، در ماه اول خود ابتکارات دیجیتال واضح و مجزا را تعریف کرد؛ چشم انداز بلندمدتی را با همکاری یک رهبر واحد تجاری مهم توسعه داد؛ و بودجه خود را به تصویب رساند. او طی شش ماه، چند کارمند کلیدی استخدام کرد، شکاف‌های موجود در سازمان را شناسایی کرد و تیم‌هایی را برای پر کردن آنها گرد هم آورد. پس از یک سال و نیم کار، او توانست چندین دستاورد قوی را به دست آورد.
بدیهی است، پروژه‌هایی که مدیران ارشد دیجیتال متعهد به آنها می‌شوند، باید هسته اصلی کسب‌وکار باشند – مانند توسعه جریان‌های درآمدی جدید، کاهش هزینه‌ها یا رسیدن سریع‌تر به بازار – و نه آزمایش‌های جانبی که در نهایت منجر به حاشیه‌نشین شدن تلاش‌های آنها می‌شود. در واقع، ما متوجه شده‌ایم که بهترین عملکرد زمانی اتفاق می‌افتد که بودجه یک مدیر ارشد دیجیتال از طریق صرفه‌جویی‌ها و رشدی تأمین شود که او ایجاد می‌کند. علاوه بر این، معتقدیم بودجه‌بندی برای اطمینان از انجام کارها بسیار مهم است. مدیران ارشد دیجیتال موفق نه تنها زمان اقدامات خود را برای به حداکثر رساندن انعطاف‌پذیری بودجه تنظیم می‌کنند، بلکه نحوه تخصیص بودجه را نیز تغییر می‌دهند. یک مدیر ارشد دیجیتال از تأیید سالانه هزینه‌های سرمایه‌ای کلان برای فناوری اطلاعات به چرخه ماهانه‌ای شبیه سرمایه‌گذاری خطرپذیر تغییر رویه داد و بدین ترتیب اطمینان حاصل کرد که پروژه‌های بیشتری تأمین مالی و راه‌اندازی شوند. این رویکرد همچنین به حفظ روند تأمین مالی و اثربخشی اثبات‌شده کمک کرد.
مدیران ارشد دیجیتال چه مهارت‌هایی لازم دارند؟
هنگام استخدام یک مدیر ارشد دیجیتال، افراد اغلب بر یافتن کسی با تجربه کاملاً مرتبط دچار تردید می شوند. با این حال، ما دریافته‌ایم که توانایی رهبری تحول در سراسر سازمان، نشانگر واقعی موفقیت احتمالی در این نقش است و این امر مستلزم ترکیبی از مهارت‌های سخت و نرم می‌باشد.
مهارت‌های سخت شامل توانایی بیان یک چشم‌انداز استراتژیک، روشی برای حل مشکلات با شناسایی ریشه‌های اساسی در عملکردهای مختلف و اتخاذ تصمیمات دشوار برای حل آنها، تجربه در تحولات دیجیتال خالص (“pure play”) و تحولات شرکت‌های بزرگ (به طور معمول در بخش‌های مصرف‌کننده و فناوری)، و توانایی مدیریتی برای رهبری و هدایت برنامه‌ها تا رسیدن به نتیجه نهایی است.
اهمیت مهارت های نرم را نباید دست کم گرفت: برخی از مدیران ارشد دیجیتال (CDOها) تخمین می‌زنند که ۸۰ درصد از زمان خود را صرف ایجاد روابط می‌کنند. بر اساس تجربه ما، مدیران ارشد دیجیتال موفق، صبر لازم برای پیمایش ساختارهای سازمانی پیچیده کسب و کارهای بزرگ را دارند. علاوه بر این، آنها برای جلب مشارکت در سراسر بخش‌های مختلف همکاری می کنند و قادرند با دیپلماسی، وضعیت موجود را به چالش کشیده و روابط خود را با گروه گسترده ای از افراد مستحکم کنند. آنها همچنین رهبری و کاریزمایی را نشان می دهند که سازمان را برای پیشبرد تغییر هیجان زده می‌کند.
بدیهی است، شرکت‌ها خوش‌شانس خواهند بود که مدیرانی با چنین مجموعه‌مهارت‌هایی در هر بخش داشته باشند. اما هدایت تغییر در کل سازمان با مأموریت سایر مدیران ارشد متفاوت است. نظرسنجی اخیر توسط Russell Reynolds Associates نشان داد که مدیران ارشد دیجیتال (CDOها) از نظر پنج دسته با سایر مدیران ارشد تفاوت معناداری دارند: آنها به طور متوسط ۳۴ درصد بیشتر احتمال دارد که نوآور و ۳۲ درصد بیشتر احتمال دارد که بر هم زننده نظم موجود باشند، همچنین از نظر قاطعیت، جسارت رهبری و مهارت‌های اجتماعی با دیگران تفاوت دارند. رهبری یک تحول سازمانی کاری دشوار است که برای اجرای ابتکارات دیجیتالی که ذاتاً برهم زننده نظم موجود هستند، نیازمند مهارت‌های اجتماعی استادانه است. در واقع، تمایل شدید یک مدیر ارشد دیجیتال به اقدام، تفکر جسورانه و تحمل بالای ریسک، نیازمند کسی است که بتواند با بهم ریختگی‌ها، غرورهای جریحه‌دار شده و عصبانیت‌های ناشی از فعالیت‌هایش نیز مدیریت کند.
آیا به یک مدیر ارشد دیجیتال (CDO) نیاز دارید؟
شرکت‌هایی که به دنبال شروع یا ادامه تحول دیجیتال خود هستند، از بررسی پنج سوال برای تعیین اینکه آیا یک مدیر ارشد دیجیتال ضروری است، بهره‌مند خواهند شد:
- آیا بازاری که در آن رقابت می‌کنم، تغییرات قابل توجهی را تجربه می‌کند که سبب بازسازی ارزش‌هاست؟
- آیا شرکت من برای فراتر رفتن از آزمایش‌های دیجیتال اولیه و شروع یک تحول بنیادی و یکپارچه کسب‌وکار آمادگی دارد؟
- آیا شرکت من برای اعلام تلاش‌های تحول دیجیتال خود به مخاطبان داخلی و خارجی آماده است؟
- آیا به دیدگاهی برهم زننده از کسی نیاز داریم که بتواند به طور عینی و قابل اعتماد، با طرز فکر “اول دیجیتال” (digital first) وضعیت موجود را به چالش بکشد؟
- آیا تیم رهبری فعلی ظرفیت هدایت تحول دیجیتال و حمایت از این نقش جدید را دارد؟