بیش از سه دهه پیش، کالج جنگ ارتش ایالات متحده چارچوبی را برای درک موفقیت رهبران در زمان‌های نوسان، عدم قطعیت، پیچیدگی و ابهام (VUCA) توسعه داد. این چارچوب به طور گسترده مورد بحث و استفاده قرار گرفته است، اما مشخص شده است که بیشتر به توصیف کارهایی که رهبران موفق انجام می‌دهند می‌پردازد و کم‌تر به آموزش رهبران برای موفق شدن سروکار دارد. نویسندگان این مقاله در هاروارد بیزینس ریویو رویکردی به‌روزرسانی‌شده را ارائه می‌دهند که در حوزه‌هایی مانند کسب‌وکار نتایج مثبتی داشته است.
تصمیم‌گیری همیشه با افزایش داده بهتر نمی‌شود
نویسندگان این مقاله می گویند هنگامی که زندگی پایدار و شفاف است، داده‌های بیشتر منجر به تصمیمات بهتر می‌شود. اما در شرایط ناپایدار و مبهم، داده‌ها شکننده و گریزان می‌شوند. داده‌های بیشتر منجر به انفعال و تردید می‌شود.
در شرایط پیچیده و مبهم بهتر است به دنبال اطلاعات استثنایی بود. اطلاعات استثنایی یعنی اولین نشانه یک تهدید یا فرصت نوظهور. وقتی مهندس مین‌فریم، استیو وزنیاک، در اولین جلسه‌ی کلوب کامپیوتر خانگی در ۵ مارس ۱۹۷۵، کامپیوتر کوچک Altair 8800 را دید، سایر مهندسان کامپیوتر آن را بی‌فایده و بسیار کوچک می‌دانستند. اما وزنیاک در همین کوچکی غیرمعمول، آینده‌ای متفاوت را دید: دنیایی که در آن کامپیوترها برای کار و بازی در خانه استفاده می‌شوند. او با شوق به خانه برگشت و اپل I را طراحی کرد.
شما هم در کودکی این کار را می‌کردید؛ وقتی ترک‌های عجیب پیاده‌رو یا ابرهای خاص در آسمان ذهن شما را به تخیل وادار می‌کرد: “چه می‌شد اگر؟” برای بازگشت به این حالت ذهنی، از تمایل مغز بالغ‌تان به استدلال‌های انتزاعی فاصله بگیرید. به‌جای آن، روی چیزهای منحصر به فرد در هر فردی که می‌بینید و هر جایی که می‌روید تمرکز کنید. وقتی دوباره آن قدرت کودکانه برای خیال‌پردازی درباره آینده را تجربه کردید، یعنی اطلاعات استثنایی را دریافته‌اید.
حال به سراغ سه تکنیک برای مدیریت در ابهام برویم:
به جای تکیه بر «گوش دادن فعال»، از علم جدید «پرسشگری فعال» استفاده کنید. «گوش دادن فعال» که در دهه ۱۹۵۰ توسط کارل راجرز معرفی شد، برای شرایط با فوریت کم و شفافیت بالا مؤثر است. اما در دنیای پیچیده و پر تغییر (VUCA)، پرسشگری فعال مؤثرتر است.
در «پرسشگری فعال»، به‌جای پرسیدن «چرا»، از سوالات «چه»، «کی»، «کجا» و «چگونه» استفاده می‌شود. زیرا پرسیدن «چرا» مغز را به سمت پاسخ‌های کلیشه‌ای می‌برد، در حالی که سوالات دیگر موجب کشف اطلاعات جدید و شگفت‌انگیز می‌شوند.
برای مثال، یک شرکت مالی بزرگ با ریزش استعدادهای جوان خود مواجه بود. وقتی از کارکنان پرسیدند چرا به رقبا می‌روند، پاسخ “پول” بود، اما افزایش حقوق نیز کمکی نکرد. با استفاده از «پرسشگری فعال»، شرکت متوجه شد که مشکل اصلی کمبود رضایت از زندگی است، نه فقط پول. به عنوان مثال، یکی از کارکنان با مشکلات باروری دست و پنجه نرم می‌کرد و شرکت با پرداخت هزینه درمان و برگزاری جشن نوزاد، موفق به حفظ او شد.
به‌جای بهینه‌سازی برنامه، برنامه‌ریز را بهینه کنید. رئیس‌جمهور آیزنهاور در سال ۱۹۵۷ گفت: “برنامه‌ها بی‌ارزشند، اما برنامه‌ریزی همه چیز است.” تجربه‌های ارتش به او یاد داده بود که مهم نیست برنامه‌ها شکست بخورند، مهم این است که افراد برای هر شرایطی آماده شوند.
ما با شرکتی ۱۰۰ میلیون دلاری کار کردیم که مدیران ارشدش در رهبری ناکام بودند. آنها معتقد بودند موفقیت در رهبری یعنی داشتن یک برنامه کامل و حتی برنامه جایگزین(Plan B). اما وقتی هر دو شکست می‌خوردند، اعتماد به نفس خود را از دست می‌دادند.
ما آنها را به ایجاد مجموعه‌ای از برنامه‌ها برای هر نوع شرایط، حتی غیرمنتظره‌ترین‌ها، ترغیب کردیم. هدف، نه ساختن برنامه‌های بهتر، بلکه ساختن برنامه‌ریزانی بود که وقتی برنامه‌ها شکست می‌خورد، دوباره برنامه‌ریزی کنند. این رویکرد باعث شد که نرخ موفقیت مدیران ارشد در تبدیل به رهبران دو برابر شود.
به جای نادیده گرفتن یا سرکوب ترس و خشم، از تکنیک «تنظیم مجدد احساسات» استفاده کنید. ترس و خشم به‌عنوان احساسات منفی شناخته می‌شوند و رهبران اغلب آموزش می‌بینند که آنها را از طریق روش‌هایی مانند مدیتیشن یا تکنیک‌های مشابه کنترل کنند. اما این احساسات به دلایل مثبتی وجود دارند و هشدار می‌دهند که بدن‌تان وارد حالت واکنش به تهدید (جنگ یا گریز) شده است.
به جای سرکوب آنها، از «تنظیم مجدد احساسات» بهره ببرید: وقتی ترس یا خشم را احساس کردید، موقعیتی مشابه را که قبلاً با موفقیت پشت سر گذاشته‌اید به یاد بیاورید و به مغزتان یادآوری کنید که «تو قبلاً این کار را انجام داده‌ای.» این به شما کمک می‌کند تا ارزیابی کنید آیا واکنش‌تان متناسب با شرایط است یا نه. اگر پس از این تکنیک، احساس آرامش کردید، یعنی واکنش اولیه‌تان شدید بوده و باید برنامه‌تان را ادامه دهید. اما اگر همچنان احساس ترس یا خشم داشتید، یعنی شرایط بحرانی است و نیاز به واکنش فوری و قاطع دارید.
لینک اصل مقاله: هاروارد بیزینس ریویو